CUSTOMER EXPERIENCE, CZYLI JAK UTRZYMAĆ LOJALNYCH KLIENTÓW. BADANIA FORRESTER DLA CANON

Warszawa, 24 lipca 2018 r. – 57 proc. biznes liderów z europejskich firm (>500 pracowników) wskazuje Customer Experience jako kluczowy czynnik przyciągający lojalnych klientów. Badanie agencji Forrester dla Canon na grupie ponad 300 przedsiębiorców podkreśla znaczenie trzech kluczowych filarów CX: dbanie o jakość relacji, dostosowanie do potrzeb i elastyczność.

Badania pokazują, że firmy B2B przykładają dużo większą wagę do bezpośrednich relacji z klientami – dla 64 proc. spotkania face-to-face są kluczowe w utrzymaniu długotrwałych relacji z klientami biznesowymi, a aż 65 proc. w tym celu uczestniczy w wydarzeniach branżowych.

Z kolei firmy B2C do podtrzymywania relacji z klientami wciąż wykorzystują przede wszystkim narzędzia online – 82 proc. podtrzymuje kontakty z klientami za pośrednictwem narzędzi online (82 proc. wykorzystuje do tego stronę internetową; przy 72 proc. firm B2B), a ponad połowa (55 proc.) prowadzi dedykowane portale dla partnerów.

„Odpowiednio przemyślana platforma online w ramach Kanału partnerskiego przynosi wymierne korzyści w kontaktach na linii producent – reseller. Z jednej strony vendorzy mogą dzielić się swoim doświadczeniem i know-how, a także premiować najbardziej wyróżniających się partnerów; z drugiej – resellerzy czerpią szereg korzyści biznesowych i merytorycznych dzięki dostępowi do szerokiej bazy materiałów szkoleniowych i marketingowych czy wsparciu kampanii co-brandingowych” – tłumaczy Wiktor Różański, dyrektor Działu Document Solutions w dziale rozwiązań biznesowych w Canon Polska, którego integralną częścią jest Kanał partnerski. „Nic więc dziwnego, że w ramach programów partnerskich vendorzy inwestują w kompetencje swoich Partnerów, umożliwiając wspólny rozwój działalności i osiąganie lepszych celów sprzedażowych. Co więcej, nowy program partnerski Canon powstał w oparciu o pogłębione konsultacje z samymi partnerami, ponieważ zdajemy sobie sprawę z tego, że to oni najlepiej rozpoznają potrzeby swoich klientów”.

Jak budować relacje, aby zatrzymać klienta na dłużej?

Punktem wyjścia powinno być określenie stanu bieżącego. Kadra kierownicza musi ocenić jakość obsługi klienta pod kątem tego, jak jest ona aktualnie postrzegana (przez klientów i partnerów) oraz na ile firma jest gotowa do wprowadzenia usprawnień w tym zakresie.

W erze klienta, drugim filarem skutecznej obsługi klienta jest ścisłe powiązanie wyznaczanych celów z procesami wewnętrznymi, z których krytyczna wydaje się być współpraca działów marketingu, handlowego i IT. Według badania Forrester, wewnętrzna współpraca ma znaczenie dla sukcesu biznesowego, ale żaden dział samodzielnie nie decyduje o ostatecznym poziomie satysfakcji Customer Experience.

Przykładowo, dział marketingu może odpowiadać za wdrożenie nowych narzędzi komunikacji, ale to departament IT określa, jakie rozwiązania finalnie zostaną wdrożone. Niestety, w wielu firmach brak współpracy między działami, które mają wpływ na obsługę klientów, prowadzi do nieporozumień, a nawet porażki. Bez wspólnej wizji, jednolitej we wszystkich jednostkach biznesowych, polityka firmy nie będzie kompletna.

Przedsiębiorstwa z rozbudowanym działem Client Service dokładnie znają wymagania klientów i dostosowują do nich wewnętrzne procesy. Tworzą jednostki nadzorujące, zespoły interdyscyplinarne i centra doskonałości, aby mieć pewność, że procesy i pracownicy skupiają się na kompleksowej obsłudze klienta, a nie na celach poszczególnych, odosobnionych działów.

Ostatnim filarem efektywnej obsługi klienta jest elastyczność. Aby, mimo upływu czasu, nadal działać skutecznie, firmy potrzebują procesów tworzenia i dostosowywania celów do nowych wyzwań biznesowych oraz mechanizmów motywacyjnych. Jak sugeruje Forrester, celem powinno być unikanie fragmentarycznego zarządzania.

Wspólna droga do innowacji

Przedsiębiorstwa powinny postrzegać zarządzanie jako drogę do wprowadzania innowacji, a nie egzekwowania sztywnych zasad. Ważne jest wyjście od analizy obecnego stanu i zaprojektowanie rozwiązań zgodnych z aktualnymi wyzwaniami zarówno klientów końcowych, jak i partnerów biznesowych. Aby mieć pełen obraz prowadzonej działalności, kadra kierownicza powinna pomyśleć też o tworzeniu struktur roboczych łączących wszystkie zainteresowane strony – pracowników, partnerów i klientów.