BUSINESS BYTES

Wspólne projekty mogą podnieść poziom zaufania

  • Opublikowano 3 lat(a) temu
  • 2 min lektury

Cyfryzacja całkowicie zmieniła środowisko pracy dyrektorów. Gartner przewiduje, że do 2017 r. coraz większa zależność marketingu od informacji o klientach i rosnąca rola cyfrowych kanałów komunikacji sprawią, że dyrektorzy marketingu będą zlecać więcej projektów analitycznych i informatycznych niż dyrektorzy ds. IT. Mimo to, wg firmy IBM 70 procent dyrektorów marketingu odczuwa brak przygotowania do wykorzystania w codziennej pracy potencjału danych i informatyki.


W związku z szybkim rozwojem technologii mogłoby się wydawać, że współpraca między dyrektorami marketingu i zarządzającymi działem  IT powinna się zacieśniać , ale wg Accenture te dwie role oddalają się od siebie.


Jaka jest tego przyczyna? Głęboko zakorzeniony brak zaufania. Dyrektorzy marketingu uważają, że rozwiązania IT są za mało elastyczne i wdrożenie ich trwa zbyt długo. Z kolei informatycy sądzą, że osoby zajmujące się marketingiem nie chcą angażować działu IT w realizację przyjętych strategii, traktując go tylko jako dostawcę platformy, a nie partnera w działaniu.
Jak więc promować współpracę między dyrektorami ds. IT i marketingu?


Jak pokazuje przykład Adobe, rozwiązaniem może być wspólne finansowanie projektów. Aby uzyskać większą wiedzę o klientach, firma utworzyła zespół, w skład którego weszły osoby z działów marketingu i IT. Był on finansowany na równi przez oba podmioty. Uczestnicy projektu od początku wiedzieli, że są częścią nowego zespołu, nie pełnią wcześniejszych funkcji i że odpowiadają zarówno przed dyrektorem ds. IT, jak i dyrektorem marketingu. Cel współpracy był bardzo wyraźny, a było nim uzyskanie informacji o klientach. Wyznaczono też odpowiedni harmonogram prac. Po zakończeniu projektu członkowie zespołu wrócili na wcześniej zajmowane stanowiska w organizacji.


Wspólne finansowanie może więc być doskonałym sposobem na wykorzystanie tego, co najlepsze po obu stronach. Nie wymaga też łączenia struktur ani zatrudniania dodatkowych, wykwalifikowanych pracowników w celu uzupełnienia braków. Wspólne projekty wymagają jednak wyznaczenia pewnych granic i zakresu odpowiedzialności. Nie można oczekiwać, że dwa zupełnie różne działy połączą się bez najmniejszych problemów i podziału ról. Najważniejsze, aby informatycy nadal odpowiadali za obsługę danych i zasady funkcjonowania systemów, a osoby zajmujące się marketingiem — za prowadzenie baz klientów.


Nikt nie twierdzi, że przełamanie problemów z zaufaniem między dyrektorami marketingu i dyrektorami IT będzie łatwe, ale proces ten musi nastąpić, jeśli firmy mają wykorzystać potencjał, jaki niesie ze sobą dostęp do danych klientów. Możemy uczyć się od tych, którzy jako pierwsi weszli na wspólną ścieżkę. Powinniśmy darzyć się wzajemnym szacunkiem i prowadzić wspólne projekty, w równych częściach finansowane przez oba działy. Nie zapominajmy o wyraźnym wyznaczeniu zakresu obowiązków w celu uniknięcia konfliktów. Następnym razem, kiedy Twoja organizacja zaplanuje projekt wymagający zaangażowania osób z działu marketingu i IT, warto potraktować go jako początek pięknej przyjaźni.