BUSINESS BYTES

Początkowy brak sukcesów. Dlaczego eksperymenty są ważne

  • Opublikowano rok temu
  • 3 min lektury

Jeśli mamy ponieść porażkę, niech stanie się to szybko! To kredo większości managerów i właścicieli firm. O ile ogólnie jest to rozsądne, o tyle zdarza się, że stosowanie tej zasady może pozbawić przedsiębiorstwa cennych doświadczeń i informacji, które pomogłyby w opracowaniu właściwej strategii, szczególnie w praktycznych dziedzinach, takich jak IT.

W przypadku działów IT eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami, które miałyby zostać wdrożone w organizacji, ma sens. Testując nowe technologie w realnych warunkach, kierownicy działów IT mogą znaleźć odpowiedzi na wiele ważnych, praktycznych pytań, które inaczej pozostałyby otwarte. Jakie innowacje byłyby najkorzystniejsze dla biznesu? Które rozwiązania są najbardziej przyjazne dla użytkowników? Odpowiedzi na takie pytania mogą mieć kluczowe znaczenie dla podniesienia produktywności.

Aby takie podejście było efektywne, potrzebny jest czas. Często prawdziwym wyzwaniem jest przekonanie kadry zarządzającej i pracowników, że warto ponieść ryzyko związane z eksperymentowaniem z nowymi technologiami. Naturalnie kierownictwo jest przeciwne zakłóceniom – większość dyrektorów generalnych wolałaby stabilność operacji i niezawodne efekty niż eksperymentowanie z nowymi procesami. Dodatkowo, jeśli pracownikom odpowiadają aktualne procesy, trudno jest pokonać przyzwyczajenie i przekonać personel, że zmiana może wyjść na dobre.

O ile jest to zrozumiałe, takie podejście spowalnia wprowadzanie zmian i hamuje innowacyjność w zakresie IT. Dla dyrektorów IT prawdziwą szansą na wprowadzenie zmian wewnątrz firmy jest wywieranie wpływu na sposób myślenia o zmianach decydentów i współpracowników. Po pierwsze, należy dbać o relacje z pracownikami mającymi wpływ na stan rzeczy. Jeśli chcesz sprzedać świetny pomysł, ktoś z zarządu lub kierownictwa operacyjnego musi go kupić. Niezależnie od propozycji większość ludzi chętniej słucha sugestii, jeśli pomysły nie pojawiają się znikąd.

Najlepszym sposobem na przekonanie organizacji do potencjału projektu, który dyrektor IT uważa za wartościowy, jest włączenie innych w realizację tego przedsięwzięcia. Zamiast eksperymentować z technologią pod kluczem, dyrektorzy IT powinni zaangażować w proces osoby decyzyjne już na wczesnych etapach prac.

Po drugie, personel powinien brać udział we wczesnych testach. Nikt, kto wcześniej nie miał szansy na zapoznanie się z projektem, nie będzie za nim optował. Jeśli zapewni się pracownikom czas na poznanie nowej technologii przed oficjalnym wdrożeniem, będą oni mogli bezpośrednio doświadczyć korzyści, jakie z niego wynikną. To najprostszy sposób, aby udowodnić, że warto zająć się danym projektem, i zyskać poparcie personelu. Takie działanie przynosi znacznie lepsze efekty niż prezentowanie wykresów i arkuszy kalkulacyjnych.

Po trzecie, każdy eksperyment należy traktować jako lekcję biznesu. Testowanie technologii w odizolowanym środowisku nie zawsze pozwala uzyskać cenne informacje. Jeśli testowanie technologii powierzy się pracownikom, zajmie to więcej czasu, ale przyniesie znacznie więcej wartościowych informacji o organizacji i możliwościach doskonalenia.

Eksperymentowanie z nowymi technologiami to ogromna szansa dla biznesu, ale oczywiście wiąże się z ryzykiem, a porażka jest wpisana w takie działania. Jeśli kierownictwo IT jej doświadczy, powinno wyciągnąć wnioski i w prawdziwie innowacyjnym duchu iść dalej, nawet jeśli dojście do nowego rozwiązania będzie wiązało się z więcej niż jednym potknięciem.


[Źródła]
https://enterprisersproject.com/article/2015/3/3-ways-cios-can-embrace-disruptive-technologies-without-ignoring-legacy-it
http://blogs.wsj.com/cio/2012/11/30/cios-must-embrace-risk-to-achieve-greater-innovation/